Применение дзюдо в становлении бизнеса

Сегодня много говорится о том, как достичь успеха в бизнесе. Тем не менее более 50% созданных компаний не могут достичь финансового благополучия даже после пяти лет существования.

По прошествии 18 лет работы в энергетике, здравоохранении, торговле и сопряжённых отраслях доктор экономических наук Михаил Кузнецов пришёл к выводу, что двумя основными составляющими «человеческого фактора» как залога будущего успеха в бизнесе являются репутация и умение быстро реагировать на происходящие события с целью принятия мгновенных корректировок для продолжения дальнейшей успешной работы. Эти два обозначенных элемента «человеческого фактора» явно наблюдаются в спорте – в частности, в дзюдо (Михаил – мастер спорта по дзюдо, второй дан). Так почему же не применить дзюдо в бизнесе? Свой подход Михаил Кузнецов описал в книге «Бизнес Кодокан: пять факторов успеха в бизнесе».

Книга рассказывает о пяти основных факторах успеха, которые для себя определил Михаил Кузнецов, основываясь на своём опыте работы как в корпоративной среде (инвестиционные портфели до 5 млрд евро и проекты до 350 млн евро), так и на собственной практике создания своего дела в сфере бизнес- и инвестиционных консультаций и соучредительстве международной торговой палаты, работающей над выстраиванием бизнес-моста между Европой и Ближним Востоком. Основной акцент в книге ставится не на теорию оценки бизнес-потенциала (о чём достаточно много уже написано), а на проведение параллели между теорией и практикой через призму «человеческого фактора» посредством аналогии с дзюдо. А именно: как эффективно подготовить информацию для принятия того или иного стратегически важного решения и как правильно донести данную информацию тем, кто принимает окончательное решение.

Начинается книга с фундаментальных вопросов исследования рынка. Но основной акцент делается не столько на стандартной оценке конкурентоспособности и определения занимаемой ниши, сколько на том, что именно необходимо для удержания рыночной позиции и определения путей дальнейшего развития. Данное качество «дальновидности» тесно перекликается с дзюдо, где тренеру (как и генеральному директору) и борцам (менеджеру и персоналу) необходимо не только совместно поставить цели (от одной тренировки до ближайших пяти лет), но и быть готовыми воспринять неудачу не как поражение, а как возможность извлечь урок и набраться опыта. Где человеческий фактор (читай защищённость компании в виде финансовой подушки, ноу-хау разработок, существующих активов и репутации) в виде «я смогу – я сделаю» является решающим последним словом и действием к успеху.

По аналогии с дзюдо (и спортом в целом) после определения стратегических целей (например, вхождение на рынок) следующим действием является изучение и прорабатывание техники исполнения как индивидуальных приёмов, так и комбинаций, а также оценка тех или иных последствий.

В отношении бизнеса это надо понимать так: необходимо смоделировать финансовые расчёты потенциала – планируемую выручку, сопряжённые расходы, штат сотрудников, необходимость в начальном капитале, уровня рабочего капитала и т.д. А также оценить взаимодействие всех составляющих финансовых элементов. Например, как увеличение выручки может отразиться на необходимости дополнительного финансирования оборотных средств.

Таким образом, как в дзюдо происходит отработка техники исполнения приёмов, так в бизнесе идёт оттачивание комбинаций и оценка как результата, так и последствий в случае неправильно проведённых действий. Причём как в спорте, так и в бизнесе присутствует внешний фактор – противник, то есть конкуренция. А также ограниченное время на принятие решений.

После определения стратегии становления на рынке и формирования соответствующих финансовых расчётов рекомендуется обратить внимание на эффективность коммуникации между бизнес-партнёрами. В дзюдо можно выделить шесть основных видов коммуникации:

Вот и в бизнесе, как и в борьбе, необходимо определить цель, подготовить соответствующее обоснование (например, провести исследование рынка, подготовить финансовые расчёты и определить юридическую составляющую). Далее необходимо подготовить соответствующую презентацию проекта и уделить достаточно времени для репетиции самой презентации перед бизнес-партнёрами – например, инвесторами и техническими специалистами.

Таким образом, соблюдая по аналогии с дзюдо шесть обозначенных выше подготовительных действий, ответственный сотрудник сможет чётко и ясно донести необходимую информацию до тех сторон проекта, которые принимают окончательное решение.

В бизнесе, как и в спорте, без командной работы и постоянной концентрации на поставленных задачах невозможно достигнуть успеха. В дзюдо для этого необходим тренер и спарринг-партнёр. Тренер совместно со спортсменом определяет задачи как на ближайший год, так и на пять и десять лет (в бизнесе это называется стратегическое планирование). Далее, как в спорте, так же и в бизнесе, необходимо обозначить зону ответственности каждого человека. В дзюдо руководителем (директором компании) является именно тренер. В то же время ответственность за принятие решений и исполнение поставленных задач возлагается (причём даже в большей мере) на самого спортсмена. Так и в бизнесе каждый сотрудник должен считаться с основным поставленным направлением, используемыми ресурсами и принимать сам решения на своём уровне.

То есть в бизнесе, как и в спорте, должна наблюдаться синергия принятия и исполнения решений, где неправильно поставленные задачи, неэффективные решения или неверно скоординированные действия участников проекта могут привести к значительным последствиям. Например, к потере доли рынка, проявлению недоверия со стороны заказчиков и как следствие инвесторов.

Ваш проект достиг первоначально поставленных задач и вышел на «стабильный» уровень? Или же, наоборот, бизнес перестал быть рентабельным? В обоих случаях у вас заранее должен быть проработан план «Б». Данный план должен включать в себя как минимум ответы на три вопроса: стоимость выхода из бизнеса, ликвидность вашего бизнеса и возможность продажи бизнеса.

В дзюдо, как и в бизнесе, не у всех борцов получается достичь поставленных задач. Но каждый спортсмен понимает, что произойдёт с ним, если он перестанет тренироваться, а также какие перспективы открываются перед ним в случае достижения значительных результатов. На удивление, в бизнесе почти никто не задумывается над вопросом «а что, если не получится?». И многие предприниматели даже считают, что плана «Б» и не должно быть вовсе. Но ведь это не так!

Возьмём для примера транспортную компанию, владельцы которой ориентированы на рост прибыли и годами не сталкивались с проблемами, и соответственно вопрос ликвидности автомашин и денежных накоплений как «подушки безопасности» ими даже и не рассматривался. В случае наступления тяжёлого периода у такой компании наверняка возникнут проблемы с адаптацией к новым условиям. А если бы компания регулярно обновляла автопарк, придерживалась поставленных показателей и внутреннего контроля и имела бы «подушку безопасности», то вполне смогла бы продать часть автопарка и адаптироваться к новым условиям бизнеса, продолжив работу с минимальными издержками. Более того, такая компания могла бы иметь более высокий шанс на привлечение заёмных средств для урегулирования временных трудностей и даже рассмотреть возможность расширения бизнеса.

Таким образом, в бизнесе, как и в спорте, необходимо начать с постановки долгосрочных задач, где целью будет являться достижение чего-то большего, лучшего, более значимого. В свою очередь, подготовительные работы и технико-экономическое обоснование потенциала должны быть профессионально проработаны. Ну и, наконец, в бизнесе, как и в спорте, необходимо уметь воспринимать трудности как возможность развития, а также быть готовым к принятию свое­временного важного решения.